En seulement trois étapes, Alstom a significativement amélioré la compétitivité de l’une de ses unités.

Comment améliorer une organisation qui affiche déjà une bonne performance ? C’est la question que s’est posée en 2015 l’unité Services d’Alstom Transport Roumanie. Alors qu’Alstom assurait depuis 2004 la gestion des quatre sites d’entretien du système de métro de Bucarest, la perspective de l’attribution du prochain contrat Metrorex en 2018 et le possible transfert de mission à un concurrent l’ont poussé à se la poser sérieusement. Les équipes dirigeantes devaient prouver que le niveau de rentabilité et de satisfaction client d’Alstom sur cette mission rendait l’opérateur indétrônable, et pour cela améliorer une organisation déjà efficiente.

A cet effet, l’équipe a d’abord réalisé un diagnostic de l’existant. Et elle a rapidement identifié des points d’achoppement. Seuls 10% des messages de la direction relatifs aux objectifs clés de l’entreprise étaient véritablement compris par les équipes. Certains restaient bloqués au niveau du management intermédiaire, qui ne diffusait pas l’information.

En outre, l’investissement des collaborateurs restait faible : ceux-ci proposaient peu d’idées à leur niveau et l’adhésion aux autres initiatives restait relativement limitée. De fait, les collaborateurs étaient persuadés qu’on ne leur faisait pas confiance (lire aussi l’article : « Les neurosciences de la confiance »). Autre problème mis en évidence : la réalisation de tâches administratives inutiles ainsi que le recours à des indicateurs de performance qui l’étaient tout autant entraînait une importante perte de temps, ce qui ne permettait pas de mettre en œuvre des initiatives dans un délai approprié, réduisant ainsi fortement le retour sur investissement attendu.

A la suite de ce diagnostic, il devenait impératif d’identifier les moyens les plus appropriés pour orienter l’organisation vers un degré de performance accru. Le modèle de leadership hiérarchique privilégié depuis une décennie n’était plus adéquat. Au lieu d’imposer la transformation d’en haut, l’équipe a décidé de la transférer et de la partager à tous les niveaux de l’organisation en impliquant pleinement les collaborateurs et en donnant les moyens aux équipes de piloter efficacement cette démarche.

Pour qu’un tel projet de transformation fonctionne, il doit se dérouler en trois phases : assimiler, créer et engager.

1. Assimiler les idées

Pour inverser le modèle hiérarchique et développer une stratégie d’amélioration partagée par tous, l’équipe dirigeante a mis en place des entretiens individuels avec les collaborateurs, menés par un organisme externe pour favoriser les échanges transparents. A la suite de ces entretiens, des réunions en petit comité ont été organisées sur l’ensemble des sites de l’entreprise pour encourager les échanges à propos de l’activité et susciter des idées d’améliorations. Ensuite, les managers et les fonctions support ont pris connaissance des conclusions de ces échanges, avant d’être « coachés » sur la nouvelle approche à mettre en place pour développer l’autonomie des équipes et ainsi optimiser leurs performances (lire aussi l’article : « Créer une performance durable »). Cette démarche, au-delà de révéler les problèmes et les sources de mécontentement, a permis de renouveler le contact direct entre l’équipe dirigeante et les collaborateurs de l’entreprise. Dirigeants, managers et collaborateurs ont non seulement partagé leur avis, mais aussi appris les uns des autres, ce qui a permis de renforcer le respect mutuel.

Cette confiance restaurée, la seconde étape a consisté en la mise en place d’une série de questionnaires. Ayant pris conscience de l’intérêt sincère des dirigeants de l’unité, les collaborateurs y ont alors participé avec enthousiasme – le premier sondage ayant obtenu un taux de réponse de 75% dès la première semaine. Ce sondage initial posait une question simple : « Si nous partagions tous un même rêve, quel serait-il ? » Pour la grande majorité des sondés, la réponse était de renouveler le contrat avec Metrorex. Le deuxième sondage posait la question suivante : « Si vous étiez le patron cette année, que feriez-vous ? ». À la clé : 280 idées exploitables. Le troisième questionnaire demandait aux participants de choisir dans une liste de 30 valeurs d’entreprise génériques celles dont ils se sentaient les plus proches. La confiance a été plébiscitée par 40% des personnes interrogées, suivie par le travail d’équipe, cité par 10 % des participants. A l’issue de ces trois questionnaires, l’équipe dirigeante disposait d’une stratégie claire, étayée par les contributions de l’ensemble des participants, et pouvait poser les bases d’un nouveau modèle de leadership.

2. Créer un projet pilote

Pour tester la stratégie proposée, un programme pilote a été mis en place dans l’un des quatre dépôts de maintenance de l’unité, avec des objectifs ambitieux d’amélioration, tels que la réduction de 15 à 30% des délais d’exécution pour les tâches de maintenance. Pour alléger la bureaucratie et rendre les collaborateurs plus autonomes, plusieurs initiatives ont ainsi été lancées :

– Le pouvoir de décision quant aux dépenses à engager pour corriger les écarts par rapport aux exigences environnementales, de santé et de sécurité (ESS) a été transféré directement à l’atelier. Par le passé, les collaborateurs devaient se soumettre à un processus de validation budgétaire chronophage, entraînant des retards coûteux et favorisant la persistance de situations dangereuses. Dans le cadre du programme pilote, ils disposaient désormais d’une enveloppe de 10 000 euros sans avoir à solliciter l’approbation du management…Lire la suite sur hbrfrance