Article original sur revuegestion.ca

Gestionnaires, dirigeants de grandes entreprises, organisations publiques, PME… tous, quel que soit leur domaine d’activité, s’entendent pour pointer du doigt ce problème : le manque de main-d’œuvre qualifiée. Cet enjeu a des incidences économiques importantes pour nos entreprises et notre économie. Il s’explique par le fait que la pyramide de la population en âge de travailler est inversée par rapport à ce qu’elle a toujours été depuis les débuts de l’ère industrielle. Nos parents ont fait moins d’enfants que leurs parents, se traduisant par une relève moins nombreuse pour remplacer les départs à la retraite. Une solution qui a fait ses preuves : les programmes de développement des compétences.

Il serait mal avisé de répondre à cette problématique en employant des solutions à court terme. On ne ferait alors qu’investir dans des mesures éphémères au détriment d’une solution globale et efficace. L’idée d’avoir recours à une plus grande diversité de talents, grâce à l’immigration notamment, est une solution pour le moins intéressante intéressante. Cette approche est viable dans la mesure où la population est prête à inclure les individus et leurs familles, dans toutes les sphères de la vie, que ce soit dans les grands centres urbains que dans les régions. Et si on ajustait nos processus de dotation et d’intégration pour y inclure des programmes de développement des compétences avant de commencer un emploi et tout au long de celui-ci ? Déjà à la fin des années 80, plusieurs entreprises et industries ont été poussées vers cette solution durable afin de répondre aux enjeux de dotation et à l’évolution technologique.

L’exemple Agropur

Pour répondre à l’évolution technologique, à la fin des années 1980, Agropur a choisi d’investir dans ses employés de production d’expérience en offrant des cours d’alphabétisation de façon à ce que ceux-ci puissent lire l’information sur les écrans tactiles des machines à contrôle numérique (CNC)1. Les employés ont été éternellement reconnaissants d’avoir eu l’opportunité d’apprendre à lire et à écrire dans un environnement respectueux de leur dignité.

L’exemple Air Transat

Depuis la création de l’entreprise, il y a plus de 30 ans, les agents de bord sont sélectionnés davantage en fonction de leur potentiel à bien servir la clientèle de façon sécuritaire plutôt que sur une formation technique de niveau collégial ou universitaire. Avant leur premier vol, les agents de bord suivent l’équivalent de cinq semaines de formation initiale. Celle-ci a évolué avec le temps. Elle inclut dorénavant un volet d’autoformation virtuelle et une portion réalisée en classe validés par des examens qui reconnaissent l’acquisition de ses compétences.

L’exemple Atwill-Morin

Un article de La Presse rapportait récemment que cette entreprise de maçonnerie spécialisée en réfection d’ouvrage de maçonneries patrimoniales offre plus de 400 heures de formation à ses apprentis maçons. Dispensée par des contremaîtres expérimentés, cette formation remédie au fait que, dans leur programme d’études, les maçons n’apprennent pas ces techniques aussi spécialisées. On dit souvent que l’on recrute quelqu’un pour ses compétences et qu’on le congédie pour une question d’attitude. Et si on révisait plutôt nos critères d’embauche? Pourquoi exiger un diplôme collégial ou universitaire plutôt que de développer, en formation initiale virtuelle, par le jeu sérieux par exemple ou en personne en utilisant le compagnonnage, les compétences spécifiques d’un poste du département des technologies de l’information ou de la comptabilité? … Lire l’intégralité de l’article sur revuegestion.ca