Nouveaux process, réorientation stratégique ou management bienveillant n’y font rien ; il faut désormais apprendre à penser différemment. De plus, 9 salariés sur 10 n’adhèrent pas à la mission de leur entreprise, et plus inquiétant, 1 sur 4 est activement désengagé avec la baisse de productivité et de résultats que cela implique. L’urgence est à la responsabilisation où chacun a envie de s’engager dans la réussite de son équipe, de son entreprise et de toutes les parties prenantes.

Le basculement de la stratégie à moyen terme vers la tactique

Scénarios pour faire face à l’incertitude, nombre croissant de paramètres et données, des dizaines d’intervenants le long de la chaîne de la valeur : c’est une avalanche de décisions complexes pour les dirigeants. D’autant que certains paramètres apparemment mineurs peuvent avoir un impact fort à moyen terme. La direction générale ne peut plus se contenter de développer des stratégies élaborées en chambre, avec une mise en oeuvre toujours en décalage par rapport aux besoins du marché – de nouveaux concurrents prennent des parts de marché en quelques mois seulement. Il lui faut répondre rapidement à des changements multiples et incessants en déléguant les décisions et en prenant compte davantage l’aspect terrain. Par ailleurs, la mise à niveau des compétences et le développement du leadership sont essentiels à l’atteinte des résultats.

Culture start-up avec contrôle dans l’espoir illusoire de répondre aux changements

De nombreuses directions pensent qu’en faisant miroiter le modèle de la start-up aux employés, la magie va opérer. Journées découvertes en immersion avec une jeune pousse, intrapreneuriat, espaces de coworking dans l’espoir illusoire de retrouver motivation, agilité, créativité, etc. Tragiquement, la mise en oeuvre d’une culture aussi éloignée de celle des grands groupes est laborieuse, car elle implique l’ensemble de l’organisation au quotidien et surtout d’abandonner en partie son classique commandement et contrôle. Organigrammes lourds, vision souvent décalée entre la direction générale et le terrain, process omniprésents pour limiter les risques, lassitude des équipes avec conflit de priorités, accéléreront le rejet de la greffe de la culture start-up.

La responsabilisation de chacun, levier le plus puissant de la performance

Lorsqu’on parie sur la capacité de ses équipes à prendre les bonnes initiatives et que l’organisation s’aligne sur les résultats à atteindre, on a le levier le plus puissant de performance. La responsabilisation permet l’appropriation par chacun de son activité et des résultats – échec ou réussite – d’une manière transparente. Par expérience, les obstacles sont gérés avec plus de créativité, les départements apprécient de collaborer pour faire le tour d’un problème complexe, la critique est recherchée pour s’améliorer et l’investissement personnel est renforcé, car l’autre est au coeur de toute préoccupation. Parce que la responsabilisation est critique, elle doit être mesurée pour sans cesse l’améliorer : interviews, enquêtes en ligne, ou feedback direct. Plus le management et la direction générale prennent en compte le point de vue de leurs collaborateurs pour s’améliorer, plus les résultats seront atteints facilement …lire la suite de l’article ainsi que l’ensemble de ses liens sur lesechos.fr